Pourquoi tant d'échecs des start-up ?

Presque tous les chefs d’agence des banques vous le diraient : la plupart des start-up échouent à cause des fonds propres insuffisants. Comme beaucoup de folklore au sujet des start-up, c’est faux en grande partie.
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Il va de soi que les entreprises épuisent leurs liquidités avant de déposer le bilan mais cela, en soi, n’explique pas pourquoi. A part les victimes d’accidents mortels, presque tous les morts étaient en mauvaise santé pendant leurs derniers jours. Il ne faut pas confondre les conséquences avec les causes.
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.J’ai observé des dizaines d’échecs des start-up. Qu’un petit nombre manquaient des fonds propres suffisants au démarrage. La vaste majorité en avait assez et certains en avaient beaucoup plus.
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Comme il y a plusieurs formules de réussite, les échecs ont aussi des causes différentes.
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Les fausses-couches
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Beaucoup de projets prometteurs sont abandonnés parce que les porteurs épuisaient leurs fonds avant de créer une entreprise et tester leur concept au marché. C’est une forme d’asphyxie financière, certes, mais ce n’est pas ce dont parlent les chefs d’agence des banques qui ne les auraient pas vus.

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Je pense que beaucoup de ces fausses couches auraient pu naître et grandir normalement. Le marché de capital-amorçage est peu structuré et plus ou moins inefficace dans tous les pays. Des programmes mis en œuvre à l’échelle nationale pour corriger ces insuffisances, en France et ailleurs, souvent avec des moyens financiers très importants, n’ont eu pour le moment que des effets marginaux.

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Mon conseil aux innovateurs est de se patienter et d’assurer leurs revenus personnels avant de démarrer une recherche de financement pour leur projet. Par exemple : un travail temporaire ou à temps partiel.

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• La mauvaise nouvelle : une fois le développement du produit ou service terminé, la recherche des moyens financiers prend rarement moins de 6 mois et parfois plus d’un an.

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• La bonne nouvelle : l’opportunité du marché pour une réelle innovation, sauf en technologie avancée, ne disparaîtra pas dans un an et, probablement, ne diminuera pas non plus.

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Les porteurs de projet déraisonnables
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Quelques innovateurs sont entièrement responsables de leurs propres échecs.
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• Je me suis occupés d’un projet où les investisseurs offraient 150 K€ – largement suffisant pour prouver le concept – avec un engagement d’investir beaucoup plus en cas de succès au marché pilote. Néanmoins, le porteur du projet en voulait davantage au départ et les investisseurs, échaudés, ont retiré leur offre.

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• Dans un autre cas j’ai recruté un chef d’entreprise pour un couple d’innovateurs qui en avaient besoin. Lui et moi avons trouvé presque 1 M€ en financement des banques et business angels. Toutefois, les innovateurs voulaient garder une part du capital beaucoup trop important par rapport à la valeur que les investisseurs pouvaient raisonnablement accepter.

De tels cas de « porteurs de projet impossibles » sont, heureusement, relativement peu nombreux. A l’exception des fausses couches, il y a deux explications pour la quasi-totalité des échecs et elles sont interdépendantes.
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Les innovateurs qui veulent tout contrôler
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Souvent l’innovateur se voie chef de « son » entreprise sans en avoir l’aptitude. Il refuse de laisser un manager compétent diriger la transformation de sa création en entreprise prospère.

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Le prétexte est toujours le même : « Je connais ma création mieux que quiconque. ». C’est toujours vrai mais rarement pertinent.

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La réussite ne vient pas d’une connaissance profonde d’un produit ou service lui-même. Elle dépend d’un apprentissage en permanence des préférences et perceptions des clients futurs, puis de l’application systématique et économique de ce qu’on apprend.
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Assez peu d’innovateurs ont le tempérament qu’il faut pour diriger une entreprise et assez peu de bons managers savent innover. La réussite exige presque toujours un mariage des deux compétences. L’innovateur qui ne l’admet pas a peu de chances de réussir.
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Stratégie, stratégie et stratégie
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Ce sont des stratégies mal conçues, beaucoup plus qu’un manque de capitaux ou des compétences des entrepreneurs, qui sont à la base de la plupart d’échecs des start-up.
Plus l’entreprise est jeune, plus elle est contrainte à gérer le court-terme. C’est une question de survie, ce qui est nécessaire mais pas suffisant pour réussir à long-terme.
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Une start-up a besoin de quelqu’un qui n’est pas dans l’action quotidienne et qui veille à la stratégie à long-terme, quitte à la réviser souvent au besoin.
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Ce « quelqu’un » peut être un investisseur ou un ami ou un consultant. C’est bien d’avoir plusieurs avis… à condition que le chef d’entreprise sache les traduire en actions cohérentes.
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Voici quelques erreurs stratégiques que je constate fréquemment.
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• On se passe d’une étude de marché parce que « le besoin saute aux yeux ». Soit, mais comment savoir que les acheteurs potentiels se rendent compte de leur « besoin » ? Une start-up ne peut réussir sans pouvoir persuader quelques prospects à modifier leurs habitudes.
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• Une « étude » de marché est faite par les porteurs de projet eux-mêmes. C’est presque toujours pire que rien. Car, une étude faite par les intéressés est inévitablement conçue, ne serait-ce que par inadvertance, pour confirmer leurs propres préjugés.
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Les budgets des start-up ne permettent pas des études faites dans les règles de l’art par des professionnels. En revanche, avec des moyens très limités, on peut utiliser les services des étudiants et d’un consultant indépendant.
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Une start-up peut apprendre beaucoup si : 1) un professionnel compétent prépare les questionnaires, et 2) les enquêteurs ne sachent ni pour qui ni pourquoi l’étude est faite.
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• Le produit ou service est trop sophistiqué, moyennant quoi il est trop cher ou trop difficile à l’utilisation pour la majorité d’acheteurs potentiels.
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Souvent l’innovateur refuse l’alternatif, à savoir développer un produit ou service de niche qui peut, en temps utile, devenir une plate-forme pour la pénétration d’autres niches et, un jour, le marché entier.
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• Il y a déjà trop de concurrence dans le segment du marché que le porteur du projet connait bien tandis que des opportunités meilleures existent ailleurs. Je le vois souvent dans des projets de distribution. Pourquoi vouloir créer le nième réseau de marketing des produits de beauté tandis qu’il en manque pour vendre des produits ou services pour des personnes âgées ?
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• L’innovateur veut recevoir des royalties mais ne veut pas participer activement dans l’entreprise censée à les générer. Cette erreur risque d’être mortelle si la renommée de l’innovateur fait partie de la communication de l’entreprise.
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• Le concept peut réussir, quoique lentement, par le biais de marketing direct et d’e-commerce mais l’innovateur ne vent entendre parler que d’un lancement en distribution classique voire en grande distribution. Or, le coût d’une telle stratégie, même dans un petit pays, est exorbitant pour une start-up typique. Les investisseurs qui connaissent les pièges de la distribution sont rarement d’accord pour financer un risque pareil.
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• Les frais fixes, ostensiblement raisonnables, sont trop élevés parce que le point mort ne peut être atteint aussi tôt que prévu. Est-ce simplement une question de capitaux insuffisants ? Je pense qu’une autre interprétation est presque toujours plus juste.
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Les innovateurs peuvent allouer leurs moyens financiers ainsi que leur emploi de temps différemment s’ils se rendent compte, dès le début, qu’il faudra probablement beaucoup plus de temps que prévu pour atteindre le point-mort.
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